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　　如何影響第一類型

　　第一類型最擅于將一切理由歸于為了達到更完美的境界、為了公司好、為了團隊好、為了工作好，或這樣才公正、或這將有助于“造成時事”、或你將因此學到有價值的貨色并成為更好的人、或他人會因此沾恩等等。

　　不管你怎么做，千萬別應用利弊關系或及時的好處去壓服他，“嘿，大家都這么做，我們也會奏效的。”這類話即是向大部分第一類型高舉開火紅旗。第一類型不像第三類型了解抄近路可在劇烈競爭下立于不敗之地，第一類型認為這類的讓步是便宜的嘗試，既是在耍手腕又會貶斥身分。有句諺語這么說：“就算你贏了這場比賽，你依然只是一只卑賤的小老鼠。”

　　要惹怒定型的第一類型，最快的措施就是要求他大開例外，這可是場法律抗衡公平的古老戰(zhàn)斗。法律——第一類型的最愛。第一類型要求一律同等，但公平則是為正當?shù)奶貏e案例開例外，這種行動顯然欠缺順序，必定使第一類型困惑無助，使他們失去他們熟習的道德羅盤。

　　只有在第一類型想起他面對的是人，而不是形象的準則時，他才會考慮個體（處于同盟點，第二類型），而他須要你溫順地提示他。

　　第一類型如何下決定

　　九型人格中的第二、三類是比擬型的，他們能容易地從兩種既有的取舍中挑出較好的，但第一類型則將既有的抉擇與幻想化的可能性比擬。第一類型設想出一種理想化的版本，一個完善的相干尺度，以權衡現(xiàn)有的挑選。

　　日本棒球隊經理在心中存有明確的理想結果，他們策劃策略的方式不折不扣就是第一類型風格。“日本的球隊經理懼怕太快下決定，因為他們怕下錯決議。”東京偉人隊的華倫克羅馬提說：“他們每件事都和教練討論到底，才做出舉動，我在大阪才一局半就打了四十五分鐘。”

　　固然第一類型存在好批評的個性，但要他做出真正的評斷，卻會令他大感壓迫。事實上，他們之所以認同威望、原則或標準，是由于那使個人的評斷毫無用武之地（“不是我批駁你，是規(guī)矩不許！”），因而，當?shù)谝活愋捅匦枳龀鲎灾鞯呐�判時，他可能感到自己唐突放縱，他會緊抓本人的標準，嘉獎你或率直地對你的莽撞、多管閑事或不適當?shù)囊庖娂案杏|大表藐視，誰在乎你怎么想？為何不去看看做事的準確方式？想對第一類型的批評投其所好，那表現(xiàn)你得讓他知道你的打算如斯的顛三倒四，所有皆以傳統(tǒng)、合法及刻意的方法實現(xiàn)，而且你的看法又是如此合乎那舉世無雙的最佳解決計劃。

　　一旦做出決定，第一類型還是一直地陷溺于思考中，即便這些決定不容改變。“我不斷地評估我的決定，這樣我在未來才干做出更好的決定，從前三年間我重復從新思考是否該買我的迷你廂型車。”培訓師亞特說。

　　在集團中做出決定，對第一類型而言可能并非易事。身為團隊中的一員，必須遵照互信互諒的原則，有些第一類型卻為這種不設限的謀劃進程掙扎不已，當你一開始就知道自己是對的，你會很難加入別人共同達成一致的決定。

　　但第一類型也能成為極佳的默契培育者，雖然我們認為第一類型較像個審訊官而不像調處人，但進化過后的第一類型會鐵面無私，并且精打細算地確保各方都能得到應得的結果。第九類型就是生成的最佳和事佬！他們的本性較容易被任何一點渺小的回應所派遣，瞧瞧辛普森審判中主事的藍斯法官就知道。

　　第一類型的引導作風

　　道之以政，齊之以刑，民免而無恥；道之以德，齊之以禮，有恥且格。

　　——第一類型的孔子念叨第一類型領導力的高超面與卑鄙面

　　第一類型是強硬正派的首領，他在一開始便預知結果，他心中對“正確”的終局,完美型，以及達成目的的原理原則無比清楚。他的領導方式是以強制的手段與屬下分享心中的想法：他必須告訴你他的主意是什么，而你必須對這個設法有所回應。

　　第一類型十分愿意去更正他人，批評選夸獎更輕易從他的口中滑出，但他寧肯每個人都跟他一樣，清楚正確的事物是什么，這可能意味著他會引領你到一個你可能都沒聽過的道德標準上，他在著手評判表示或其余評估架構時，從不怯懦,九型人格幫助成長和變化的故事三。

　　第一類型借由不厭其煩地講解規(guī)劃、體系及程序來領導，任何一個系統(tǒng)，不論是財務、人力資源或技巧等，都有其正確的經營辦法。第一類型會命令或指揮屬下，他要每個人按規(guī)則來，當有人誤入歧途，他會將這個人趕回步隊中。歐洲財務服務結合企業(yè)“里本斯（LippensAG）”的主席莫瑞斯·里本斯稱他的治理風格為“利用正統(tǒng)的壓力”。

　　第一類型的領導者，偏向于設破清晰的疆界，他們明白地樹立任務、義務跟講演的主從關系，借此來表明界線，他們清楚誰該做什么事，而誰該向誰呈文（相較于第七類型的領導風格，在職務上的界定及報告主從關聯(lián)，就彼此重疊且常常轉變）。這種領導風格,與第一類型共事時基本規(guī)則，往往會對屬下以及應當履行的任務施以強硬而富領導性的把持。對第一類型的領導者而言，委派別人是靠不住的，那可能使義務無奈完美達成。第一類型的領導者知道，在他們關心的范疇內，簡直每件事他都能做得比任何人更好，至少比任何人都能遵守天職。

　　第一類型會正確詳盡地供給共事者所需的唆使，而他們也愛好接到雷同的信息。紐約州水牛城某律師事務所差遣一位年青的新手到紐約市進行聯(lián)邦訴訟，臨行前，一名資深律師向這名行將出遠門的哈佛法律系校友口授了漫長而詳盡的備忘錄，包括如何在肯尼迪機場外叫出租車，進入福里區(qū)的法庭后往哪轉彎，以及哪里有傳真機可傳遞檔案文件回公司等等的一切指點。

　　當工作小組向第一類型上司報告時，名義上通常會平順地進行。例如，在約翰強烈的影響力下，他局里的工作組員配合非常嚴密，約翰自豪地說：“我們團隊的規(guī)章軌制非常謹嚴與清晰。”

　　興許是制度太清晰了，約翰向我埋怨他的工作組員只能做能夠勝任的工作，而謝絕異樣的任務；組員都非常真誠，但并不能知足約翰所要求的工作狂熱，團隊中雖不乏有潛力的優(yōu)良人才，但沒有一個人能被造就成閃爍之星，很多組員更表明不愿聞名。在九型人格的第一類型團體里，沒有人想犯大過錯。神似第一類型的日自己有則諺語：“葉子長太高的草會被割掉。”這是對其最好的詮釋。

　　約翰多少乎豁然開朗地對我說：“在我這里，要找個人發(fā)表一番意見，就像拔牙一樣艱苦！”培養(yǎng)這種效果的局部起因是，第一類型的主管侃侃流出善意的批評，很快就讓四處的人住嘴。

　　最佳的第一類型主管會建立廣泛可行的道德氛圍，可能是對產品品德或員工保險方面的關切，或是對公司的社會責任的器重。

　　第一類型的工作狀態(tài)

　　在最好的狀況下，第一類型的人膽大妄為而努力不懈，他們不求捷徑，只盼望工作正確地完成；他們井然有序，喜歡利用時程表和明細表；他們用冷淡的目光對待細節(jié)，而所有的第一類型都受價值觀所驅策。

　　像只早起鳥兒的第一類型，會當時完成任務、籌劃及報告，深怕遲交或成品不完美；至于那些延遲工作進度的第一類型，是因為他的作品尚未達到完美境界；無論是哪一種，第一類型的時間性反映了他們追求完美的妄想。

　　對大部門第一類型而言，追求完美的幻想還包含了公平和名譽。前面提過德州某病院的副院長哈里是第二類型，他督導第一類型的配藥師蓮達：“去年，蓮達表現(xiàn)得很不錯，除了估算超支以外；這在醫(yī)院可算是件大事，但她認為錢都花在洽購上，從庫存的價值來看她并未超支，所以我給她加了3.5%的薪水。”

　　“但蓮達認為她確切完成了她的工作項目，值得加到4%。我大部分的加薪探討都只連續(xù)五分鐘，但蓮達和我談了兩個小時。她異常惱怒自己沒有得到最高加薪比率4%，她試著不表現(xiàn)出來，她咬緊牙關，仍然堅持禮貌地談話，她認為不得到的那0.5%，否認了她一切的工作表現(xiàn)；但事實確非如此。”

　　“當天稍后，她又約我會見，她帶了兩箱檔案回來。她的檔案記載得真是太驚人了，她清楚每分每毛花在何處，誰會在乎一片阿司匹林用到哪兒去了？但她籌備證實自己，她說：‘你對我加薪幅度的斟酌并未基于規(guī)則，你訂下的標準，我都不折不扣地遵守。’她辯稱我從未親口明確告訴她，未契合預算竟要扣掉她半個百分點。我們總是說要優(yōu)先滿意藥劑師的需要，而她挾此來證明她的工作表現(xiàn)完整吻合藥劑檢定標準，這點她確實是做到了。”

　　“我告知她，‘你是部分主管，有點常識吧！你該曉得在財務上你難辭其咎，大家都明白這點。’”

　　“她說，‘這我可不清楚，你不該只因一項沒有被白紙黑字寫下，而我也不知道你會抱持的盼望，就下降我的評分。’”

　　“最后，我開端可憐她，她如此逐字逐句地計較切實很折磨人，快把我煩逝世了,九型人格五號眾生相。我必須否認我從不斷定她超支的成果有多重大，雖然我想別人可能早已看出，但到了那個節(jié)骨眼，我只認為這種問題不值得揮霍我的時光，于是我告訴她：‘好！你是對的。’她登時明耀照人，我說：‘我會給你那半個百分點，既然那對你是這么主要，而我以為咱們將來能獨特有效率地工作比那半個百分比所破費的金錢來得重要，但倘若你還是超支的話，相對不準再進我辦公室請求更多的薪水。’”

　　“我也從這件事懂得到，跟第一類型相處，你必須百分之百地捕風捉影，就這方面而言，他們是如此的專一于方案，卻也如此的捉不到重點。”

　　第一類型學習方式

　　第一類型由外向內的學習，“規(guī)則和標準是什么？”第一類型的人會這么問，“我要把它們改變成我自己的規(guī)則標準。”向他們清楚地表白你的冀望，即興作品或組織渙散的展現(xiàn)簡報很難贏取他們的芳心，但只有規(guī)則抒發(fā)清楚，靈機一動的腦力激蕩也仍是能見效。他們的學習方式是：精細察看，勤做筆記，實地或心中暗自制造清單，而后逐一刪除清單上完成的名目。

　　第一類型的組織

　　第一類型的組織系統(tǒng)具備指導性、標準性及改正性，組織主動發(fā)明出大批的規(guī)定和標準功課程序，從頭到尾準確地敘述工作該以何種方式完成，規(guī)定中還可能列舉了倫理操守的法典或恰當?shù)囊轮�、談業(yè)務的禮儀，甚至還有員工氣質的特殊指導。一家中西部超大型家具制作商給予新職員一本厚達114頁的員工守則：員工不得在上班時間講私家電話、休息時間不得分開泊車場以外的區(qū)域等等，對每一項違規(guī)，從遲到對主任不敬，都精確地規(guī)定了處分方式。

　　相同的狀態(tài)也產生在羅斯佩羅電子數(shù)據系統(tǒng)公司里，這個第一類型組織，劃定了嚴苛的穿著裝扮，但對員工加班的回饋卻不近人情。組織中明辨是非，員工常睡在辦公室里，或承當驚人的工作量，出差到各大小鄉(xiāng)鎮(zhèn)，他們時常好幾個月才見到親人一面，就好象參加了現(xiàn)代的十字軍圣戰(zhàn)。

　　這種在細節(jié)上強迫而一味地尋求完美，象征著第一類型組織雖盡力不懈，卻可能疏離市場的事實面和成果。他們致力到達完美，卻也脫離了現(xiàn)實，最后導致毫無功效、且缺少效力。“零毛病”可能使對手氣到極點，也可能涓滴起不了作用。

　　第一類型組織自認為知道“獨一真正的途徑”。這種強硬的立場使他們與其他可選擇的程序及處置方法絕緣。

　　在最好的狀況下，第一類型組織會計劃未來，他的行為絕非偶爾，他們言出必行，遵循著計劃表走，他們正直可敬，并以持續(xù)提高自許。

　　摩托羅拉就是有名的第一類型企業(yè)，他們在全公司大肆而無情地強調品質，當摩托羅拉勞師動眾地致力于品質改良后，他們博得了由貿易部主辦的馳名寰球的第一屆馬肯巴利治品質獎（MalcolmBaldridgePrize）。但堅信第一類型信條的摩托羅拉，開始要求一萬家供貨商告訴何時也會申請角逐巴利治獎的時程表，否則摩托羅拉將另覓配合搭檔。依據摩托羅拉人事部資深執(zhí)行主管威廉·維格宏說，大家“必須接收我們對工作及工作周的定義：那代表了將完美的成品交到客人手上所消耗的時間。”

　　第一類型的組織文明，當處于較穩(wěn)固的市場中、領有設計新鮮的產品、或當他們的標準設定相符上揚成長曲線時，最能有所表現(xiàn)。至于在古代瞬息萬變的潮流和趨勢中尋找新的“真諦”，或在磅礴洶涌的市場環(huán)境下驟然調劑自己，則非第一類型所能掌控。

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