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　　隨著“以人為本”的管理理念為越來越多的管理者所接受，人力資源開發(fā)力度大大加強，對管理者的要求也越來越高。管理趨勢的這種變化要求管理者必須充分調(diào)動員工的積極性、開發(fā)員工的潛能，培訓(xùn)機構(gòu)必須找到一種比傳統(tǒng)培訓(xùn)方式更有效的學(xué)習(xí)模式。要真正實現(xiàn)“以人為本”的管理，最終為企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢，需要的不僅是管理理論知識，更需要實際操作指導(dǎo)�，F(xiàn)代人力資源訓(xùn)練就是這樣一種符合成年人學(xué)習(xí)特點的學(xué)習(xí)模式，一種最新的、Min主式、參與式的管理技術(shù)。這在國外也是一個新興的專業(yè)領(lǐng)域，而活躍于該領(lǐng)域的教練們 區(qū)別于體育界所說的“教練”就更加受到關(guān)注和首先成為被研究的對象。

　　我們知道，沒有完全理想的或完美的教練。認(rèn)識是個不斷的過程。我們通過不斷地重新評價自己比如我們知道些什么，我們還需要知道什么來延續(xù)我們自我發(fā)展的進(jìn)程。根據(jù)經(jīng)驗，我們發(fā)現(xiàn)為了使個體的職業(yè)不斷得到提高和發(fā)展，需要有連續(xù)性的研討交流。然而，不是每個人都能成為教練。雖然許多訓(xùn)練技巧可以通過培訓(xùn)和實踐獲得，但研究和經(jīng)驗表明，有10種個人素質(zhì)是有效的、成功的教練的特征。

　　1、自我感知的能力。雖然我們并不主張教練要進(jìn)行縝密的分析，但要成為一個成功的教練，很明顯需要有一定程度的自我認(rèn)識和自我接受的能力。我們的自我感知能力越強，選擇余地和自由就越多。與其他任何從事“幫助”他人的工作一樣，能夠意識到激勵我們自己的因素是很重要。

　　2、激勵他人的能力。教練不能使被訓(xùn)練者做在他的生活中不能做或不愿意做的事情。教練能夠意識到被訓(xùn)練者的發(fā)展需要并激勵他們認(rèn)同自己的情感和價值觀，為獲得和實現(xiàn)他們的最高目標(biāo)而努力。成功的教練能激發(fā)被訓(xùn)練者內(nèi)在的動力而不是使用外在的壓力。教練的信念是使被訓(xùn)練者發(fā)展自己的潛能。教練可以使被訓(xùn)練者克服任何妨礙達(dá)成其目標(biāo)的障礙和限制。不是每個人生來都有激勵他人的能力。一些人善于教育和支持他人渡過他們認(rèn)為困難或痛苦的生活。成功的教練激勵和鼓勵那些猶豫不決和失敗的人勇于承擔(dān)風(fēng)險和建立安全網(wǎng)絡(luò)。失敗是一種反饋，是成長的機會。不愿意冒失敗危險的教練和被訓(xùn)練者會停滯不前。

　　3、建立關(guān)系的能力。教練看起來應(yīng)當(dāng)是可接近的、友好的、值得信任的。他們把訓(xùn)練看做很重要的事。教練必須是樂于助人的、有辦法的、并且能充分地表達(dá)自己的想法。他們必須全神貫注于他們的任務(wù)并不計較得失。訓(xùn)練的成功很大程度上取決于教練和被訓(xùn)練者之間的關(guān)系。

　　4、變通的能力。與有固定的課程安排的培訓(xùn)師不同，教練的日程表是靈活的。教練與被訓(xùn)練者一起，確定優(yōu)先考慮的事情和目標(biāo)，并制定行動計劃以實現(xiàn)行為的改變。然而，這一日程安排并不是固定不變的，也色的教練能夠調(diào)整日程并且進(jìn)行“課外”訓(xùn)練以適應(yīng)個人的不同需要。是對被訓(xùn)練者重要的事情而不是對教練重要的事決定著日程安排。

　　5、溝通的能力。許多人在與合作者、同事和客戶產(chǎn)生交流困難時常采用訓(xùn)練這種方式。還有一些人需要私人教練幫助他們度過不同的過渡期，包括親人關(guān)系或伙伴關(guān)系的困難期。教練應(yīng)該擁有廣泛的人際交往和溝通的技能，并對他人的擔(dān)憂表示出敏感和耐心。教練要能夠?qū)Ρ挥?xùn)練者移情，表現(xiàn)出對他的世界觀、價值觀、恐懼和夢想的贊同和理解。教練要能夠聆聽，提出能激發(fā)熱情的適當(dāng)?shù)膯栴}，經(jīng)常做出清晰的、直接的反饋。重要的是，教練必須愿意進(jìn)行坦誠的交流，能夠清楚地識別出不受歡迎的行為，而不要過于顧及被訓(xùn)練者的反抗情緒或擔(dān)心使他們難堪或不喜歡。

　　6、前瞻的能力。訓(xùn)練意味著行動。自我剖析、洞察力和自我意識總是在行動中發(fā)生。如，我們?nèi)绾芜_(dá)到某個目標(biāo)或改變某種行為？被訓(xùn)練者會如何對待新觀點？教練不能只是停滯在訓(xùn)練開始時的狀態(tài)，或是陷入對情感、目標(biāo)的關(guān)注或?qū)κ�敗的害怕中。如果被�?xùn)練者最初是不成功的，好的教練能夠讓他們在保持活力的同時去尋找導(dǎo)致他們受阻和無效率的原因。教練相信人們有足夠的智慧、創(chuàng)造力和動力發(fā)展以取得成功、但是他們需要幫助來達(dá)到目的。

　　7、控制的能力。改變有時是痛苦的。不管最終的結(jié)果和益處如何，被訓(xùn)練者經(jīng)常抵制改變，害怕他們在這一過程中會失去一些東西。訓(xùn)練是與發(fā)展、成長和變化相關(guān)的，教練顯示出的獻(xiàn)身精神和毅力，以及關(guān)注于目標(biāo)和行動計劃的控制力，將最終帶來其所期望的持久的行為變化。

　　8、把握職業(yè)界限的能力。訓(xùn)練不是對所有人都有效的靈丹妙藥，不是所有人都適合被訓(xùn)練。選擇被訓(xùn)練對象和建立教練和被訓(xùn)練者之間的“良好配合關(guān)系”十分重要。一些人也許不適合學(xué)習(xí)和改變，所以訓(xùn)練對他們也許不是最有效的方式。訓(xùn)練不可能對所有的人都是好東西，沒有任何一個教練無所不知或可以幫助所有人。好的教練通常能夠意識到他們的能力和局限。

　　9、診斷問題并找出解決方法的能力。教練應(yīng)該收集被訓(xùn)練者的有關(guān)資料，以便決定他們的特定需求。雖然評估和會談的技巧可以通過學(xué)習(xí)獲得，但一個成功的教練會擁有一些特定的素質(zhì)，這些素質(zhì)使他們能夠更有創(chuàng)造性地利用這些信息，診斷被訓(xùn)練者的問題所在，或提出令人振奮的解決辦法。這些素質(zhì)：真正了解所詢問的問題；意識到什么是“錯誤”以及應(yīng)該做什么；將理論運用于實際環(huán)境的能力；創(chuàng)造性一能提供新的觀點和新的視角；獨特的和新奇的解決問題的能力。

　　10、從事商務(wù)的能力。教練不僅出售無形產(chǎn)品，他們同時還在推銷自己。在一個競爭不斷加劇的市場環(huán)境中，人們選擇教練的時候，不僅考慮教練能否清楚地闡明他們自己的訓(xùn)練項目的必要性及特殊的益處，還要考慮他們所能提供的服務(wù)的質(zhì)量。為了成功地推銷自己并在商業(yè)上取得成功，教練要具有：事業(yè)心和對成功的強烈渴望，以自身和所提供的產(chǎn)品的強烈自信，具有成為自我開始者selfstarter的能力——使事情發(fā)生的能力，對于訓(xùn)練的“富有感染力”的熱情，“能做好”的自信，有完成任務(wù)的精力、面對拒絕時的韌性和決斷力，承擔(dān)新的風(fēng)險和挑戰(zhàn)及進(jìn)入未知領(lǐng)域的意愿，經(jīng)常挑戰(zhàn)自我并激勵他們開發(fā)更新、更成功的銷售戰(zhàn)略的創(chuàng)新精神，對贏得新的業(yè)務(wù)的競爭性的渴望。作為從事人力資源開發(fā)的教練，尤其是在“以人為本”的今天，應(yīng)當(dāng)具有上述素質(zhì)。為了提高在這一業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)成功的可能性，未來的教練應(yīng)該檢測自身的這些素質(zhì)，找出自己的優(yōu)勢和劣勢由注重物質(zhì)激勵到注重精神激勵。

　　作為領(lǐng)導(dǎo)，僅僅了解職員的內(nèi)心愿望還不夠，不要以為多發(fā)獎金，多說好話就能調(diào)動員工的積極性。人是一種很復(fù)雜的東西，要讓他們?yōu)槟阗u命工作，需要你施展更細(xì)微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求獲得充分滿足，同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁，提高工作效率。

　　——向他們描繪遠(yuǎn)景。領(lǐng)導(dǎo)者要讓下屬了解工作計劃的全貌及看到他們自己努力的成果，員工愈了解公司目標(biāo)，對公司的向心力愈高，也會更愿意充實自己，以配合公司的發(fā)展需要。所以領(lǐng)導(dǎo)要弄清楚自己在講什么，不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關(guān)的公司重大信息。若未充分告，員工不必浪費時間、精力去聽小道消息，也能專心投入工作。

　　——授予他們的權(quán)力。授予不僅僅是封官任命，領(lǐng)導(dǎo)者在向下屬人派工作時，也要授予他們權(quán)力，否則就不算授予，所以，要幫被授權(quán)者清除心理障礙，讓他們覺得自己是在"獨挑大梁"，肩負(fù)著一項完整的職責(zé)。方法之一是讓所有的相關(guān)人士知道被授權(quán)者的權(quán)責(zé)；另一個要點是，一旦授權(quán)之后，就不再干涉。

　　——給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說，領(lǐng)導(dǎo)只要在員工出錯的時候，才會注意到他們的存在。身為領(lǐng)導(dǎo)人的你，最好盡量給予下屬下面的回饋，就是公開贊美你的員工，至于負(fù)面批評可以私下再提出。

　　——聽他們訴苦。不要打斷下屬的匯報，不要急于下結(jié)論，不要隨便診斷，除非對方要，否則不要隨便提供建議，以免流于“瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作，你的職責(zé)應(yīng)該是協(xié)助下屬發(fā)掘他的問題。所以，你只要提供信息和情緒上的支持，并避免說出類似像“你一向都做得不錯，不要搞砸了”之類的話。

　　——獎勵他們的成就。認(rèn)可下屬的努力和成就，不但右以提高工作效率和士氣，同時也可以有效建立其信心。

　　——提供必要的訓(xùn)練。支持員工參加職業(yè)培訓(xùn)，如參加學(xué)習(xí)班，或公司付費的各種研討會等，不但可提升下屬士氣，也可提供其必要的訓(xùn)練。教育訓(xùn)練會有助于減輕無恥情緒，降低工作壓力，提高員工的創(chuàng)造力。

　　由注重組織激勵到注重自我激勵

　　改變一個要花費太多的時間和精力，而激勵一個人有時候也許只需要一句話，人才不是笨狗熊，不是只會懶洋洋地躺在路邊曬太陽的波斯貓，人才是只虎，天生就有要在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心，每位人才都有自我激勵的本能，他們都希望能夠自主，希望自已的能力得以施展，希望得到認(rèn)可，希望自已的工作富有意義，一個聰明的組織或者領(lǐng)導(dǎo)如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才，甚至可能不需花費分文。

　　如果一個組織不能有效地激勵員工，則可能存在著以下阻礙人才實現(xiàn)自我激勵的因素中的某幾個：1、組織里充滿政治把戲，勾心斗角；2、人際關(guān)系太復(fù)雜，不知道誰和誰一派；3、組織對人才的業(yè)績沒有明確的希望值，不知道要做什么，也不知道做到什么程度才正好；4、設(shè)立太多不必要的制度讓人才遵循，很少獎勵，但卻總有一條可以對人才進(jìn)行懲罰；5、讓人才參加許多拖沓的會議；6、在人才中推行過度的內(nèi)部競爭 ，而且評價標(biāo)準(zhǔn)不公正公平； 7、 沒有為人才提供必要的完成工作的支持；8、提供批評性、而非建設(shè)性的反饋意見；9、容忍差業(yè)績的存在，使業(yè)績好的員工覺得不公平；10、未能對充分發(fā)揮人才能力給予足夠的重視。

　　要利用人才的自我激勵本能，就要發(fā)掘真正的激勵因素，徹底和以上所列的非激勵因素說再見。利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。不要費勁去試圖一個一個地改變?nèi)瞬�，而�?yīng)該努力去改變你的組織，減少不利用激勵的消極因素，從而充分調(diào)動人才實現(xiàn)自我激勵的本能，激勵是一柄雙刃劍，用得好，就會促使人才留下來，用不好，就會傷害人才的自尊心，起到適得其反的作用，。每位人才都有希望別把自已看成是“自尊人”、“價值人”和“自我實現(xiàn)人”。因此，激勵當(dāng)代人才的重點應(yīng)該放在“肯定上，正好哈佛大學(xué)教授康特所說：“薪資報酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個禮物。”“負(fù)激勵”（如批評、嚴(yán)厲的懲罰等）盡量少用。

　　由注重形式到注重效果

　　企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人若想讓激勵方式達(dá)到最大效果，需掌握即時、明確與量身訂做等要領(lǐng)，并賦予員工工作的使命感和充分自主權(quán)，才能在公平原則下滿足不同貢獻(xiàn)者的需求。

　　你對于今年年度目標(biāo)的達(dá)成正焦慮不已，但是看看辦公室的員工似乎總是士氣低落，做事有一搭沒一搭，員工流動率也一直無法降低。

　　再看看自己的公司：有遠(yuǎn)大的愿景，策略也非常清楚，對軟硬件設(shè)備的投資更是從不吝嗇，問題究竟出在哪里？

　　對很多主管來說，這樣的疑惑常常會從心中冒起。撇除外在環(huán)境因素，我們先來看看，主管的激勵方式是否需要改善。

　　一般來說，獎勵員工的方式有5種基本類型：1、公司明文規(guī)定的物質(zhì)獎勵。公司事先設(shè)定好目標(biāo)，當(dāng)員工的表現(xiàn)達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)時，公司便給予員工獎金或禮物等物質(zhì)上的獎勵。2、老板彈性給予的物質(zhì)獎勵。根據(jù)員工的工作表現(xiàn)，老板給予員工額外的物質(zhì)獎勵。3、給予員工正面的回饋。通過不同的方式，讓員工了解他們的工作表現(xiàn)優(yōu)異。4、公開表彰員工的表現(xiàn)。例如，升遷、頒發(fā)最佳員工獎等。5、私下表彰員工的表現(xiàn)。例如，請員工吃飯、給予員工額外休假等。

　　管理作家布朗斯坦在《銷售力》雜志指出，無論主管采取那一種獎勵方式，要達(dá)到最佳的效果，這些做法都必須達(dá)到以下的標(biāo)準(zhǔn)：

　　——即時。不要等到發(fā)年終獎金時，才打算犒賞員工。在員工有良好的表現(xiàn)時，就應(yīng)該盡速給予獎勵。等待的時間越長，獎勵的效果越可能打折扣。尼爾森特別強調(diào)，贊美員工需符合“即時”原則：企業(yè)經(jīng)營管理者應(yīng)盡可能在每天工作結(jié)束前花上短短幾分鐘寫個便條對表現(xiàn)好的員工表示稱贊，或者透過走動式管理的方式看看員工，及時鼓勵員工；抽空與員工一起吃個午餐、喝杯咖啡；公開表揚、私下指責(zé)�？傊�，管理者只要多花一些心力，員工就能從中受到莫大的安慰和鼓舞，從而使工作成效大幅提升。

　　——明確。模糊的稱贊如“你做得不錯！”對員工的意義較小，主管應(yīng)該明確指出，員工哪些工作做得很好，好在哪里，讓他們知道，公司希望他們能重復(fù)良好的表現(xiàn)。

　　——讓員工完全了解。主管必須事先讓所有員工清楚知道，將提供的獎勵是什么？評估的標(biāo)準(zhǔn)是什么？舉例來說，不要告訴員工：“如果今年公司做得不錯，你們就會得到資金。”要解釋何謂公司做得不錯、公司營業(yè)收入的百分之幾會成為員工獎金、這些數(shù)字如何定出來，以及員工可以在何時拿到獎金。清楚制定游戲規(guī)則，更能鼓舞員工有目標(biāo)、有步驟地努力。

　　——為個別員工的需求量身訂做。公司提供的獎勵必須對員工具有意義，否則效果不大。每位員工能被激勵的方式不同，公司應(yīng)該模仿自助餐的做法，提供多元獎勵，供員工選擇。例如，對上有老母、下有兒女的職業(yè)婦女而言，給予他們一天在家工作的獎勵，比大幅加薪更有吸引力。

　　——與公司平常的做法相符。一個平時對太太不好的先生，即使在情人節(jié)時送給她一束花，效果也不會大，甚至?xí)�被太太視為只是先生帶有罪惡感的補償。同理，平時對員工不好的公司，年底的紅利也不會讓員工對公司突然大為改觀。

　　由“馬后炮式”激勵到未雨綢繆式激勵

　　一般式激勵措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后，公司再予以獎勵。事實上，公司還可以搶先一步，激勵員工產(chǎn)生好表現(xiàn)，實際做法包括：

　　——設(shè)定清楚的目標(biāo)，以及公平評估系統(tǒng)。英國《人事管理》雜志指出，最能激勵員工的目標(biāo)必須兼具挑戰(zhàn)性（與他人比賽，或者設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)等）與達(dá)成性，并且設(shè)有達(dá)成的期限。此外，公司必須建立員工認(rèn)為公平的獎勵方式，包括績效評估以及獎懲標(biāo)準(zhǔn)等。必須注意的是，有些公司以為對所有員工的獎勵都一致，便做到了公平。事實上，針對不同貢獻(xiàn)的員工，應(yīng)該有不同的獎勵。

　　——賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻(xiàn)，可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如，當(dāng)一個以清理污水維生的員工，認(rèn)為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時，他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感，即使再高薪的工作，可能也只是另一份忙碌的工作。

　　——給予員工自主權(quán)。研究證明，即使你只是讓員工有權(quán)力調(diào)整辦公室燈光明暗度，這種小權(quán)力都會讓他們更有工作動力。

　　——滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源，還要進(jìn)一步滿足員工的私人需求，讓員工在上班時，不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。

　　——提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評，事實上恰恰好相反，只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工，有時候主管必須做的是幫助他們建立信心，給予他們較小、較容易的任務(wù)，讓他們嘗到成功的滋味，并給予他們正面的回饋。之后再給予他們較重要的任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好表現(xiàn)。

　　——表彰每個人的貢獻(xiàn)。企管顧問史密斯于《CEO Refesher》雜志指出，每名員工再小的好表現(xiàn)，若能得到認(rèn)可，都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀、寫張簡短的感謝紙條，這類非正式的小小表彰，比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會，效果可能更好。除了來自主管，來自同事的認(rèn)可也很重要，因此美國聯(lián)合服務(wù)汽車協(xié)會，便免費提供員工撰寫感謝函的便條紙等文具，鼓勵員工在接受同事協(xié)助時，向同事說聲謝謝，讓辦公室更充滿動力。